Исследование retention-стратегий: как удерживать сотрудников в 2025 году

Как удержать сотрудника в компании — вопрос, которым задаются работодатели по всему миру. Компании конкурируют за лучшие таланты и, конечно, хотят, чтобы они оставались в команде как можно дольше. Но добиться желаемого результата получается далеко не у всех.

Команда K-Team HRM (ГК «КОРУС Консалтинг»), совместно с Хабром, провели исследование, чтобы разобраться, какие стратегии действительно работают на удержание сотрудников, а какие остаются лишь красивой теорией.

Чтобы посмотреть на ситуацию со всех сторон, мы опросили две ключевые группы: бизнес (HR и топ-менеджеров, которые разрабатывают и внедряют стратегии удержания), и самих сотрудников, оценивающих эти подходы.

Со стороны бизнеса в опросе приняли участие более 550 респондентов из компаний разных отраслей (ИТ, ритейл, образование, строительство, банки, промышленность и другие).

Также на вопросы исследования ответили более 3 100 сотрудников российских компаний, большинство из которых работают в среднем и крупном бизнесе (от 50 до 10 000 + сотрудников).

Цель исследования – выяснить, совпадают ли ожидания сотрудников с тем, что компании делают для их удержания уже сейчас. Ключевые вопросы, на которые искали ответы:

1. Что делают HRD, HRBP, внутриком и топы для удержания сотрудников? Какие стратегии они используют, во что верят и куда вкладывают ресурсы?
2. Что на самом деле важно для сотрудников? Зарплата, карьера, удаленка, ДМС или что-то еще?
3. Где ожидания сотрудников и действия компаний расходятся? Почему одни инициативы работают, а другие нет?
4. Как сократить этот разрыв? Что действительно помогает HR и руководителям повышать лояльность и уровень удовлетворенности своих сотрудников?

Таким образом, в ходе исследования мы не только выявили разрыв между действиями компаний и ожиданиями сотрудников, но и собрали практические рекомендации, которые помогают его преодолеть.

HR и руководители подходят к удержанию сотрудников по-разному: топы концентрируются на личном взаимодействии, а HR — на системных решениях. Сами «инициативы по удержанию», как правило, возникают «по необходимости», без назначения ответственного лица. А если задачи по разработке и реализации стратегии удержания распределены четко, то чаще всего они ложатся на плечи HR.

HR чаще инициируют:

• развитие корпоративной культуры;
• внедрение программ ротации и нематериальной мотивации;
• обучение и развитие сотрудников;
• оценку эффективности retention-инициатив.

Топ-менеджеры больше вовлечены в:

• развитие внутренних профессиональных сообществ;
• прямое общение с сотрудниками;
• открытые коммуникации и обратную связь: встречи, опросы, open-door политика;
• улучшение финансовой мотивации.

Согласно результатам опроса, retention-стратегии набирают популярность: почти половина компаний (48%) уже их внедрила, а треть (32%) планирует сделать это в ближайшее время. Чаще всего стратегии пересматривают 1 раз в год, и ответственность за это делится между HR и топ-менеджментом.

Наиболее распространенными мерами для удержания сотрудников в российских компаниях стали:

Гибкий график и удаленная (70%). Удаленная работа и гибридный формат — новый «золотой стандарт», особенно в ИТ-секторе. Это не просто бонус, а необходимость для многих сотрудников, которые ценят возможность работать из дома или выстраивать график так, как удобно им.

Обучение и развитие (77%). Компании вкладываются в обучение сотрудников, предлагая им пройти внешние курсы, корпоративные образовательные программы и привлекая к наставничеству.

Финансовая мотивация (66%). Бонусы, повышение зарплат, акции – все это активно используется для удержания и формирования лояльности.

Корпоративная культура и бренд работодателя (63% и 47%). Компании создают комфортную атмосферу и укрепляют HR-бренд, чтобы повысить вовлеченность сотрудников и привлечь новые таланты на вакантные должности.

Внутренняя ротация и карьерное развитие (59% и 54%). Возможность переходить на новые позиции внутри компании и наличие карьерных треков – одна из ключевых инициатив со стороны бизнеса.

Сотрудники — это люди с конкретными потребностями и «болевыми точками». Что их мотивирует, а что заставляет задуматься о смене работы?

Первое место – финансовая мотивация. Зарплата, бонусы, пенсионные программы — это базовая потребность для 82% сотрудников. При этом только 3% заявили, что их интересует исключительно заработок. Остальные 97% хотят не только денег, но и реализации других желаний, например, возможностей для карьерного роста (80%).

Второе место – карьерное развитие. 59% сотрудников чувствуют себя ценными для бизнеса, но только 55% уверены, что руководство понимает их потребности. Карьерный рост — больная тема для многих. Так, 63% опрошенных поделились, что работодатель не заинтересован в их развитии. Карьерные треки часто отсутствуют или их начинают обсуждать только по инициативе самого сотрудника. Некоторые жалуются, что могут вырасти в карьере только после ухода вышестоящих коллег, а не благодаря системному подходу.

Что касается развития, то опрошенные специалисты считают самым полезным внешнее обучение (52%), а вот корпоративные программы — менее эффективными (35%). Менторство и наставничество, хотя и присутствуют только в 35% компаний, работники оценивают достаточно высоко (39%).

Третье место – комфортные условия труда. 78% работников ценят комфортные условия труда. Здесь ожидание опрошенных совпали с пониманием работодателей: удаленка и гибкий график – уже не просто бонусы, а необходимый минимум комфорта. Сами сотрудники отмечают, что работа из дома повышает их продуктивность и помогает сохранить work-life balance.

Четвертое место – поддержка здоровья и благополучия. Оплата работодателем медицинской страховки, корпоративного психолога и спортивных активностей имеют значение для 58% сотрудников. При этом из-за отсутствия соцпакета люди увольняются крайне редко (только 8% отметили это как критичный фактор).

Некоторые тренды пока не очевидны, но могут стать популярнее в будущем. Например, в 40% компаний HR-процессы еще не автоматизированы. Однако там, где они уже есть, сотрудники отмечают их положительное влияние. Исследование также показало, что компании постепенно запускают все больше инициатив по удержанию, но это не быстрый процесс.

Кроме того, большинство retention-программ бизнес не адаптирует под разные поколения – такая практика есть только в 26% компаний, и 20% планируют внедрить ее в будущем. Например, для удержания молодых сотрудников чаще всего используют удаленный формат работы, стажировки и корпоративную культуру, основанную на открытости, безопасности и человекоцентричности. При этом геймификация и акцент на стратегический вклад сотрудника все еще остаются наименее востребованными инструментами.

Зачастую компании, которые активно работают над мотивацией и удержанием, сталкиваются с тем, что текучесть персонала увеличивается. Казалось бы, бизнес предлагает все больше бонусов, но люди продолжают увольняться. Почему так происходит?

Фактор 1 – низкая зарплата. Никаких сюрпризов, это главный демотиватор. 71% сотрудников готовы уволиться из-за низкого уровня дохода. Люди хотят, чтобы зарплата индексировалась с учетом тенденций на рынке и соответствовала их личному вкладу.

Фактор 2 – токсичная атмосфера и выгорание. 62% сотрудников готовы уволиться из-за токсичной обстановки в команде и напряженных отношений с руководителями. Еще один серьезный фактор, сопряженный с атмосферой на работе – выгорание (58%). Неинтересные задачи, отсутствие обратной связи, переработки и хаотичные процессы в компании – все это снижает мотивацию.

Фактор 3 – отсутствие карьерных перспектив. 57% работников готовы уйти, если не видят перспектив для роста. Многие отмечают, что карьерный рост зависит не от системного подхода, а от личной инициативы или естественной ротации кадров.

Фактор 4 – проблемы с коммуникациями. В 60% компаний есть практика взаимодействия с топ-менеджментом, но 45% все же сотрудников не доверяют руководству. Дело в том, что коммуникации часто носят формальный характер, а обсуждение карьерных целей происходит редко (47% сотрудников вообще не обсуждают их с руководителем). Люди хотят больше прозрачности, конструктивного диалога и уважения к их времени.

Исследование показало, что более половины сотрудников (57%) не вовлекаются в обсуждение корпоративных стратегий по удержанию персонала. Отсюда ряд значительных расхождений между ожиданиями работников и инициативами компаний.

Учиться хотят иначе. 77% организаций делают ставку на внутренние корпоративные программы и групповые тренинги. Но для сотрудников это не самые привлекательные форматы – они предпочитают внешнее обучение (78%), менторство и наставничество (39%). Самые невостребованные обучающие программы – стратегические сессии и групповые тренинги.

Бизнес вкладывает ресурсы в стандартизированные программы, а сотрудники хотят персонализированных решений. Им важно учиться у признанных экспертов в формате наставничества или внешних образовательных проектов.

Нужна прозрачность в карьерном развитии. Исследование показывает парадокс: для 80% сотрудников карьерный рост — ключевой фактор лояльности, но лишь 9% компаний выстраивают прозрачные треки развития. При этом 63% респондентов отмечают, что работодатель вообще не инициирует разговоры об их профессиональном будущем — карьерные перспективы остаются абстракцией.

Последствия такого подхода предсказуемы: 57% специалистов открыто заявляют о готовности сменить работу при отсутствии возможностей для роста. Ситуация патовая: HR-отчеты пестрят фразами о «развитии талантов», но на практике сотрудники годами не получают внятных ответов на простой вопрос: «Куда я могу вырасти в этой компании?». Это не просто статистика — это сигнал о системной ошибке в управлении персоналом.

В коммуникациях с руководством возник кризис доверия. Цифры говорят сами за себя: 45% сотрудников не доверяют решениям менеджмента, а 81% отмечают оторванность топов от реальных рабочих процессов. При этом лишь каждая четвертая компания (26%) целенаправленно работает над качеством управления — остальные продолжают терять лояльность команды.

Проблема глубже формальных KPI. Сотрудники устали от ритуальных фраз про «открытость» — они ждут конкретных действий: совместных разборов сложных кейсов, честных ответов на неудобные вопросы, видимого участия руководства в рабочих процессах. Там, где этот диалог выстроен, эффективность программ удержания достигает 58%. В закрытых системах с «управлением из кабинета» тот же показатель едва дотягивает до 26% — разница в 2,2 раза.

Ключевой инсайт: доверие не восстановить корпоративными рассылками. Нужны системные изменения. Это не теория — данные показывают: компании, внедрившие нужные инструменты, сокращают текучесть на 34% за полгода. Вопрос не в ресурсах, а в готовности менеджмента выйти из зоны комфорта.

Нематериальная мотивация не мотивирует. 57% компаний используют публичные признания и награды, но лишь 20% сотрудников считают подобные инициативы полезными. Чаще всего люди увольняются из-за низкой оплаты труда (71%) и токсичной атмосферы в коллективе (62%). На фоне этих проблем похвала воспринимается как пустая трата времени и попытка сгладить, а не разрешить конфликты.

Для оценки эффективности стратегий удержания компании используют следующие метрики:

• текучесть персонала (84%);
• eNPS-опросы (59%);
• средний срок работы сотрудника (69%).

Их дополняют менее популярные инструменты: пульс-анкеты, опросы удовлетворенности, оценка укомплектованности, абсентеизма, вовлеченности.

Только половина HR оценивают эффективность мер по удержанию выше среднего (7+ баллов). Другая половина (51%) не удовлетворена эффективностью в полной мере. Это связано с недостатком бюджета, слабыми коммуникациями между HR и руководством, а также с отсутствием четких KPI для оценки эффективности стратегий.

Но даже востребованные среди сотрудников меры поддержки срабатывают не всегда.

Повышение зарплаты часто неэффективно, так как конкуренты предлагают более выгодные условия, а повышение может быть запоздалым или недостаточным.

Наставники нередко перегружены задачами, а сотрудники, получив новые навыки, могут уйти в другие компании.

Корпоративная культура ничего не решает, если ценности в компании воспринимаются формально, а атмосфера в коллективе токсична.

Необходимость комплексного и персонализированного подхода разделяют не все. Удержание сотрудников требует участия всех руководителей, а не только HR-отдела.

Нематериальные поощрения: корпоративные мероприятия и награды часто не срабатывают, если основная мотивация сотрудников — деньги.

Без гибкости, вовлеченности руководства и реальных действий удержать сотрудников сложно. Это подтверждают и сами специалисты.

Чтобы удержание сотрудников стало не просто HR-метрикой, а реальным конкурентным преимуществом компании, важно действовать системно. Вот что действительно работает по данным нашего исследования.

1. Начните с условий труда. Поддерживайте одинаковые условия труда для всех, индексируйте зарплаты, обеспечьте комфорт рабочего процесса.
2. Обсуждайте с сотрудниками все инициативы. Регулярно проводите встречи с руководством и реализуйте то, о чем договорились, чтобы сотрудники понимали – их мнение имеет значение.
3. Выстраивайте культуру доверия. Объясняйте решения, публикуйте отчеты о ключевых изменениях, рассказывайте про их причины. Убедитесь, что сотрудники понимают, как в компании устроены ключевые бизнес-процессы.
4. Предоставляйте возможности. Разработайте индивидуальные планы развития, обсуждайте карьерные цели и прогресс, расширьте программы менторства.
5. Сделайте обучение гибким и ориентированным на потребности. Регулярно собирайте отзывы и адаптируйте курсы под реальные запросы.
6. Продумайте систему мотивации. Внедрите дополнительные способы мотивации: дни отпуска, гибкий график, интересные проекты. И помните: нематериальная мотивация должна дополнять, а не заменять материальные стимулы.
7. Поддерживайте инициативу. Помогайте сотрудникам участвовать в конференциях и поддерживать профессиональные связи. Это не то, чего ждут новички, но для опытных сотрудников — отличная мотивация.

Главная задача retention-стратегии – показать сотрудникам ценность их работы. Мотивировать исключительно деньгами удается не более 3% специалистов. А лучшая стратегия – комплексная и персонализированная, ориентированная на потребности конкретной компании и ее сотрудников.

Источник: Бизнес-секреты