Культура молчания: почему сотрудники боятся давать обратную связь и как это исправить

И это не просто цифры, а тревожный сигнал: если молчание становится нормой, в бизнесе неизбежно наступает стагнация. Как итог – проблемы не решаются, люди не чувствуют себя важными, падает вовлеченность и пропадает мотивация работать лучше.

О том, как разорвать этот замкнутый круг и трансформировать молчание в энергию для роста рассказал Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM от ГК «КОРУС Консалтинг».

Культура молчания — это система, где открытое выражение мнений подавляется страхом осуждения, равнодушием руководства или неверием в изменения.

Как это устроено? Представьте себе айсберг. Его видимая часть — это формальные коммуникации: совещания, отчеты, корпоративные чаты. Но под водой скрывается намного больше: невысказанные идеи, страхи, накопленные конфликты, стресс и ошибки, которые сотрудники пытаются скрыть до последнего. Именно эта «невидимая» часть становится проблемой, которая со временем затрагивает всё больше людей и процессов.

• Страх последствий

Люди боятся, что их честность обернется против них. Увольнение, изоляция в коллективе, понижение в должности — всё это заставляет их держать свое мнение при себе.

• Неконструктивный менеджмент

Авторитарный стиль управления, обесценивание идей, критика вместо конструктивного диалога — всё это убивает желание делиться мнением. Когда руководитель не готов слушать, сотрудники быстро понимают, что их голос не имеет значения.

• Негативный опыт в прошлом

«Мои идеи уже трижды игнорировали— зачем предлагать снова, если ничего не изменится?» — так думают многие. Негативный опыт формирует устойчивое убеждение, что усилия бессмысленны. Такой подход приводит к снижению инициативы и лояльности персонала.

• Низкий уровень безопасности

В компаниях с жесткой иерархией младшие сотрудники часто молчат из-за статусных барьеров. Они боятся возражать старшим коллегам или руководству, даже если видят в их действиях очевидные ошибки. В таких условиях просто невозможно обеспечить психологическую безопасность и создать комфортные условия труда для всех.

• Отсутствие инструментов

Даже если сотрудники хотят высказаться, у них часто нет для этого подходящих каналов. Например, анонимных опросов, банка идей на корпоративном портале или возможности один на один обсудить что-то с руководителем. В результате их голос не слышат, а хорошие предложения навсегда остаются «в чулане».

Культура молчания — это бомба замедленного действия. Она подрывает доверие внутри компании, снижает эффективность персонала и в конечном счете может привести к серьезным кризисам. Если у людей нет возможности поделиться мнением, рассказать о потребностях или проблеме, коммуникация разрушается, и команда теряет согласованность в действиях.

Отсутствие инноваций. Сотрудники — это главный источник идей. Но, если компания не строит культуру поддержки, не поощряет инициативу и не внедряет изменения, люди будут отмалчиваться и бездействовать.

Высокая текучесть персонала. Молчание часто является предвестником увольнений, которые нередко связаны с плохими коммуникациями и отсутствием обратной связи. А текучесть кадров — это не только дополнительные затраты на подбор и адаптацию, но и потеря ценных специалистов, которых не так просто найти во время кадрового голода.

Репутационные риски. Проблемы, которые сотрудники предпочитают замалчивать, накапливаются и проявляются в самый неподходящий момент. Конфликты, скандалы, утечки информации — всё это может стать следствием культуры молчания.

Для многих людей обратная связь – фундамент, без которого они быстро теряют мотивацию, испытывают стресс и тревожность. Когда фидбек отсутствует, неопределенность в коллективе растет, а догадки и слухи только усиливают напряжение.

Выгорание. Когда сотрудники не могут высказать свои мысли или предложения, они не чувствуют ценит ли команда и руководитель их вклад. Из-за отсутствия поддержки и открытого диалога нередко возникает эмоциональное выгорание, избавиться от которого непросто.

«Офисный театр». Одно из последствий культуры молчания – «офисный театр», когда сотрудники имитируют вовлеченность, чтобы соответствовать ожиданиям руководства. Они посещают собрания, соглашаются с идеями, но остаются равнодушными ко всем инициативам.

Снижение мотивации. Когда руководство игнорирует идеи и замалчивает проблемы, сотрудники перестают верить в изменения и теряют смысл своей работы. Они действуют по принципу «день продержаться», что убивает креативность и инициативу.

Культура молчания не исчезнет сама по себе — ее необходимо менять системно. Вот три ключевых шага, которые помогут бизнесу создать среду, где сотрудники будут чувствовать себя комфортно и смогут свободно делиться мыслями.

Начните с оценки психологической безопасности в компании. Для этого можно использовать опросник, который разработала профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. Он поможет узнать, насколько комфортно чувствуют себя сотрудники, когда высказывают свое мнение и задают вопросы.

Без высокого уровня психологической безопасности в команде невозможно выстроить культуру обратной связи. Руководителям стоит первыми показывать пример и признавать свои ошибки. Фраза «Я был не прав» — это не слабость, а сигнал, что в компании ценится честность. Задача лидера – нормализовать искренность и показать сотрудникам, что фидбек важен.

Второй этап – внедрить анонимные опросы и чаты. Если раньше в компании было не принято делиться своим мнением, сотрудники могут с недоверием отнестись к новым правилам игры. А рассказать о проблеме, предложить идею или поделиться своими мыслями им будет проще в анонимном формате.

Менеджеры — это «мост» между руководством и командой. Проведите для них тренинги по развитию эмоционального интеллекта, невербальным сигналам (язык тела, интонация) и навыкам конструктивной обратной связи. Введите правило «Никаких последствий за правду»: сотрудники должны знать, что их не накажут за честность. Так вы сможете быстро избавиться от страха и недоверия в коллективе.

Сделайте процесс обратной связи прозрачным и интерактивным. Создайте доски идей с голосованием, где сотрудники смогут предлагать улучшения и поддерживать идеи коллег.

Например, российская ИТ-компания Innostage запустила банк идей на своем корпоративном портале. В этом разделе сотрудники предлагают новые решения, участвуют в опросах и голосованиях. Так, с помощью опроса в компании выбрали талисман для портала — им стал лис. А еще внедрили необычные идеи, одной из которых стала онлайн-трансляция холодильников в столовой, чтобы люди знали, когда в офис привозят еду.

Еще один эффективный инструмент – еженедельные «ретроспективы». Проводите короткие встречи, на которых команда сможет свободно обсудить, что понравилось, а что можно улучшить за неделю. Такой подход не только повышает вовлеченность, но и помогает оперативно реагировать на проблемы и гибко менять планы проектов.

1. Google

В начале 2000-х Google столкнулся с низкой вовлеченностью и высокой текучестью персонала. Компания проанализировала ситуацию и пришла к выводу, что на это влияют две причины – редкая, неконструктивная обратная связь от руководителей и отсутствие поддержки идей, которые вносят сотрудники.

Чтобы исправить ситуацию запустили проект Oxygen — исследование, которое помогло выяснить, какие качества делают менеджеров эффективными. Также внедрили регулярные встречи one-to-one, ежеквартальные опросы и начали развивать культуру открытой обратной связи.

Результаты были впечатляющими – удовлетворенность сотрудников выросла на 37%, а текучесть персонала снизилась на 25%.

2. Skyeng

Сбор обратной связи от сотрудников часто требует времени и ресурсов. А ручная обработка данных, отсутствие анонимности и сложность в оперативном реагировании на проблемы снижают эффективность процесса.

Skyeng внедрил инновационный инструмент — кнопку «Боли». С ее помощью сотрудники могут анонимно сообщать о своих сложностях. Запросы видят только HR и несколько доверенных лиц, которые оперативно оценивают ситуацию и ищут способы помочь.

В результате сотрудники стали чаще делиться своими проблемами, и страх осуждения исчез. Процесс сбора обратной связи в компании стал быстрее и удобнее.

3. Группа компаний «Б1»

В группе компаний Б1, где работает более 4 000 сотрудников, процесс сбора обратной связи был сложным и требовал активного участия HR. Руководители проектов и сотрудники не могли оперативно получать и давать фидбек друг другу, из-за чего многие процессы замедлялись.

Чтобы решить проблему, ГК «КОРУС Консалтинг» совместно с Б1 разработали и внедрили модуль для сбора обратной связи на корпоративном портале компании. Теперь сотрудники могут самостоятельно инициировать процесс: выбирать проект и коллег, от которых нужно получить отзыв. А еще система автоматически формирует отчеты для инициатора, его руководителя и HR.

4. London Gates

Когда компания столкнулась с быстрым ростом (число сотрудников увеличилось с 50 до 150, а офисы открылись в разных странах), прозрачность в коммуникациях пропала. Корпоративная культура превратилась в «разрушительную эмпатию»: сотрудники боялись обидеть друг друга и говорили только хорошее, что мешало честно обсуждать проблемы.

Чтобы оперативно получать обратную связь от сотрудников, внедрили инструмент для опросов «kakdela». Параллельно с этим началась работа над развитием культуры радикальной прямоты: сотрудников обучали давать и принимать конструктивный фидбек. Для повышения доверия проводили общие встречи, где обсуждали все результаты опросов и планы изменений.

В итоге сотрудники увидели, что их мнение влияет на решения компании и стали чаще проходить опросы. А HR и руководители получили возможность отслеживать «температуру» в компании в режиме реального времени, анализировать тренды и оперативно реагировать на проблемы.

Такой подход не только повысил вовлеченность, но и помог компании оставаться гибкой в условиях быстрого роста.

5. Кольская АЭС

В 2019 году на Кольской АЭС обратили внимание на разрыв в коммуникациях между рядовыми сотрудниками и руководством. Рабочие боялись говорить о сложных ситуациях, что создавало риски для безопасности.

К решению вопроса подключилась компания «ЭКОПСИ» – эксперты разработали проект для развития культуры открытости и доверия, состоящий из трех элементов:

• «Прямой разговор» — руководители регулярно общались с рабочими на местах, чтобы узнать о проблемах.
• «Одна команда» — кросс-функциональные группы искали решения для сложных задач без участия руководства.
• «Честный диалог» — сотрудники анонимно обсуждали успешные и проблемные ситуации с точки зрения анализа рисков.

Всего за один год ситуация на Кольской АЭС изменилась. Рабочие начали открыто говорить о проблемах, включая, казалось бы, мелочи — например, отсутствие скамеек для отдыха.

В корпоративном мире молчание — не золото, а риск. Формирование культуры обратной связи начинается с малого. Достаточно задать команде простой вопрос: «Что я могу сделать лучше?», и он станет первым шагом к открытому диалогу.

Помните, что компания – это своего рода оркестр, гармония в котором возможна только когда каждый музыкант не боится играть в полную силу. Чтобы у сотрудников не было страха говорить честно, начинайте давать фидбек с первого рабочего дня. Если руководители и коллеги регулярно подчеркивают достижения и помогают решать проблемы с целью научить, а не наказать, то и обратная связь станет неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Источник: Журнал Деловой мир