Мотивация 2.0: новые подходы к мотивации команды

Традиционные методы мотивации, такие как материальные поощрения и командный контроль, теряют свою эффективность по всему миру. Даже при зарплате «выше рынка» и регулярных премиях гарантии, что сотрудники будут работать вовлечённо, нет.

Раньше люди в основном «держались» за хорошую зарплату и стабильность. Сегодня всё изменилось – помимо денег лидирующими мотиваторами становятся интересные проекты, профессиональное развитие и возможность удалённой работы. Почему так происходит?

1. Изменились ценности и приоритеты
Сегодня сотрудники, особенно молодое поколение, ценят баланс между работой и личной жизнью, возможность самореализации и работу «со смыслом». Они ориентированы на нематериальные факторы: признание, гибкость и возможность личного и профессионального роста.

2. Произошла эволюция рабочих мест
Современные технологии и переход к digital-workplace изменили характер работы. Появилась возможность работать удалённо, а вместе с ней – сложности контроля и мотивации распределённых команд. Сотрудники переориентировались на автономию и хотят, чтобы руководители давали им больше свободы за счёт гибкого графика, цифровизации и современных технологий.
Так, для представителей поколения Z важно автоматизировать рабочие процессы и минимизировать рутину. Они активно используют нейросети и технологии, чтобы лучше и быстрее справляться с повторяющимися задачами.

3. Возросла значимость нематериальных стимулов
Геймификация, активные внутренние сообщества, равные возможности и поддержка социальных инициатив повышают лояльность к работодателю.

4. Уровень ожиданий от работы изменился
Современные сотрудники ожидают от своих работодателей больше, чем просто стабильный доход. Им важно чувствовать себя частью команды, иметь возможности для профессионального роста и работать в компании с развитой корпоративной культурой и ценностями.

5. Появилась другая корпоративная культура
Старая парадигма жёсткого контроля и иерархии устарела. Поэтому всё больше организаций стремятся к более гибким и плоским структурам, где ценятся сотрудничество, инновации и вовлеченность сотрудников.
Также компании с сильной культурой демонстрируют на 4% более высокую прибыльность. А бизнес, игнорирующий развитие корпоративной культуры сталкивается с более высокой текучестью персонала и вынужден вкладывать на 50% больше средств в найм, программы онбординга и оплату больничных.

6. Влияние денежного вознаграждения снизилось
Согласно исследованиям, денежное вознаграждение – не самый эффективный инструмент мотивации сотрудников. Прибавка в 7-8% действительно повышает мотивацию. Но это длится недолго – спустя несколько месяцев сотрудники привыкают к более высокой оплате труда и начинают ценить другие аспекты работы: комфортные условия труда, признание, возможность профессионально развиваться и проявлять себя в компании.

7. Увеличилось значение социального и эмоционального интеллекта
Сотрудники на 70% более мотивированы и вовлечены в работу, если руководитель прислушивается к их мнению и выстраивает процессы с опорой на искренность, открытость и внимание к потребностям команды.
При этом современные рабочие коллективы ориентированы на сотрудничество и командную работу. Прежние методы мотивации, основанные на индивидуальных достижениях и конкуренции, не способствуют развитию позитивных командных отношений.

Руководители, которые стремятся к осознанному управлению командой, понимают важность мотивации и многое делают для вовлечённости персонала. Однако даже при таком подходе, они могут допускать ошибки, о которых даже не догадываются. И, чтобы системы мотивации «выстрелили», стоит объективно взглянуть на мотивацию «здесь и сейчас».

Ошибка №1. Отсутствие системного и осознанного подхода к мотивации персонала.

Некоторые руководители думают так: «Люди работают за зарплату, и это уже достаточная мотивация для того, чтобы они усердно выполняли поставленные задачи. И дополнительная мотивация не нужна». Если человек работает хорошо – он молодец, трудится недостаточно эффективно – его нужно заменить на более ответственного специалиста.

К сожалению, такой подход уже не работает – со временем руководитель упирается в «управленческий тупик», а сотрудники, которые не могут самомотивироваться, попросту увольняются.

Решение: разработайте комплексную стратегию мотивации каждого сотрудника, которая включает различные стимулы.

Ошибка №2. Использование только материального стимула

Конечно, люди работают, чтобы получать достойную зарплату. Но долго и вовлеченно трудиться, опираясь только на финансовые стимулы, могут единицы. Навешивать «ярлыки» и думать, что «всех волнуют только деньги» – серьёзная ошибка. Руководитель приходит к тому, что бесконечно повышать зарплаты невозможно. При этом реальные потребности сотрудников не удовлетворяются, и вовлеченность команды падает.

Решение: включите в мотивационные программы нематериальные стимулы. Для большинства мотивацией является совокупность самых разных факторов – гибкий график, ДМС, спортивные сообщества, корпоративы, обучение, возможность стать наставником или отправить ребёнка в хороший лагерь по оплачиваемой путёвке.

Ошибка №3. Проекция своих мотиваторов на других

Иногда руководители строят системы мотивации, опираясь только на собственный опыт. Они с энтузиазмом рассказывают команде, как здорово будет выиграть тендер, если их мотивирует конкуренция. Пробуют мотивировать сотрудников корпоративными мероприятиями, созвучными с личными хобби, например, рыбалкой, совместными пробежками или игрой в хоккей.

Но то, что нравится одному человеку, не всегда «драйвит» остальных. В лучшем случае сотрудники, не разделяющие мотиваторы руководителя, останутся тихими исполнителями. В худшем – будут воспринимать все предложения и инициативы от него «в штыки».

Предположим, что мотиватор руководителя – развитие. В офисе он организовал библиотеку, регулярно отправляет сотрудников на конференции и мастер-классы, а раз в неделю проводит вебинары с приглашёнными экспертами для команды. Но коллеги не вовлекаются в этот процесс, потому что для них такие активности становятся дополнительной рабочей нагрузкой. В итоге руководитель, не получая позитивного отклика, быстро перегорает.

Решение: создавайте программы мотивации, которые учитывают различные интересы и потребности команды. Регулярно собирайте обратную связь и адаптируйте стратегии.

Ошибка №4. Отсутствие индивидуального подхода к мотивации

Каждого человека мотивирует что-то своё: кого-то заряжают деньги, другого – статус, третьему важны люди, а четвёртые хотят нести позитивные изменения в мир через свою работу. И чтобы подобрать подходящую систему мотивации для всех, важно проводить индивидуальную работу. Как это сделать, если пообщаться с каждым one-to-one невозможно?

Решение: в первую очередь, определите своих прямых подчинённых. Их оптимальное число – не более 7-9 человек. Если это не так, выделите промежуточные управленческие звенья – прямых руководителей для каждой мини-группы сотрудников. Так вы сохраните фокус внимания и сможете выстроить эффективные системы мотивации никого не пропустив.

Проведите опросы, побеседуйте с подчиненными лично, обсудите с ними мотиваторы, которые вы могли бы предложить. Это поможет лучше узнать, с кем вы работаете, и что «заряжает» этих людей.

Бывает, что делегировать ответственность сложно и как будто «некому». В таком случае стоит сфокусироваться на развитии руководителей внутри компании. Помимо снижения нагрузки, это и отличный мотивационный инструмент. Многие хотят расти и получать новые полномочия в сфере управления.

Открыто говорите с подчиненными об их желаниях, запустите культуру менторства, поощряйте обмен знаниями и личную инициативу – так вы сможете вырастить таланты и показать коллегам, что путь в управление открыт.
Но помните, что не каждый специалист хочет быть лидером. Всегда есть «процессники» – те, кто стремится к профессиональному развитию без перехода на руководящую позицию.

Ошибка №5. Ограниченный набор нематериальных способов мотивации

Если с материальной мотивацией всё довольно понятно, то нематериальные стимулы вызывают у работодателей много вопросов. Поблагодарить сотрудника за хорошую работу – ничего не стоит. Но другие инструменты нематериальной мотивации чаще всего требуют вложений и не всегда понятно, принесут ли они пользу.

Решение: Как это проверить? Начните с маленьких шагов и отследите, как на ту или иную инициативу откликаются сотрудники. То, что и спустя время вызывает интерес и даёт результат, стоит масштабировать.

Финансовая мотивация работает только в краткосрочной перспективе. В основном люди обращают внимание на уровень зарплаты при поиске работы, а последующие повышения и бонусы идут на пользу «мотивации» недолго. Спустя время любой человек начинает хотеть больше – и это нормально.

Но как повысить мотивацию, если возможности увеличивать ФОТ исчерпаны, а премии за выполнение KPI не приносят желаемых результатов?

Выбирайте индивидуальный подход. Проводите внутренние исследования, опросы и интервью, чтобы узнать потребности и ценности каждого сотрудника. В соответствии с результатами адаптируйте мотивационные стратегии.

Поддерживайте тренд на развитие и обучение. Запишите мини-уроки и разместите их на корпоративном портале. Хорошо работает обучение от руководителей и лидеров мнений. В поддержку курсов и обучающих программ можно подключить игровой формат – проходя обучение сотрудники будут получать корпоративную валюту или соревноваться за места на виртуальной доске почёта.

Усиливайте нематериальные стимулы. Даже простое «спасибо» от коллег заряжает. Чтобы «запустить волну» мотивации внутри команды, расширьте возможности это сказать – пусть сотрудники отправляют друг другу виртуальные благодарности за помощь на портале, получают бейджи за достижения, а лучшие попадают на доску почёта. А ещё – рассказывайте про успехи в новостях, которые увидят все.

Поддерживайте гибкость и автономию. Помогите сотрудникам достигать личных целей через работу в компании. Это может быть гибкий график или удалённая работа, возможность заниматься спортом или посещать интересные места вместе. Собирайте предложения в банке идей и проводите мозговые штурмы вместе с командой, устраивайте голосование и реализуйте предложения-победители.

В банке «УРАЛСИБ» любой сотрудник может предложить свою идею на внутреннем корпоративном портале. Затем к работе подключаются эксперты, которые оценивают качество предложения и его выполнимость. По результатам проверки эксперты выносят свой «вердикт», и, если идея одобрена, то ее берут в работу. Плакаты с лучшими авторами идей размещают в офисах банка.

Используйте геймификацию. Она работает в компаниях любого размера – от малого бизнеса до крупных корпораций с десятками тысяч сотрудников. Высоких показателей вовлеченности помогает добиться развитие внутренних персонажей – маскотов. Выполняя задания, сотрудники прокачивают своего маскота и соревнуются с коллегами.

Вдохновляйте команду. Вовлечённость людей в активности напрямую зависит от того, как руководитель доносит информацию до команды. Показывайте на своём примере, какую ценность даст тот или иной сервис или мероприятие. И не забывайте раскрывать преимущества участия по-разному, через обращение к личным мотиваторам каждого сотрудника.

Поддерживайте интерес. Интересные задачи нельзя придумать специально. Да и постоянные проекты, которые требуют максимальной включенности, быстро приводят к усталости. Поэтому действовать нужно системно, опираясь на корпоративную культуру.

Таким образом, чтобы системы мотивации приносили реальные результаты важно:

• Придерживаться системного и осознанного подхода к мотивации персонала
• Изучать потребности сотрудников, выявлять персональные мотиваторы и предлагать каждому то, что «драйвит» именно его.
• Использовать разные инструменты и периодически пересматривать программы мотивации, чтобы сотрудникам было интересно пробовать что-то новое.

Опираясь на эти принципы, вы сможете создать более привлекательные и мотивирующие условия труда, которые соответствуют современным ожиданиям и потребностям сотрудников.

Источник: РБК