₽62 млн экономии на текучести: как доказать CEO пользу HR-проектов

HR-инициативы редко воспринимаются как инвестиции — чаще как «что-то дополнительное». Но если говорить про работу с персоналом на понятном бизнесу языке, оперируя метриками, расчетами, а также учитывая возврат вложений — отношение к таким проектам меняется.

В 2025 году 68% российских компаний считают основной стратегией борьбы с дефицитом кадров развитие корпоративной культуры, цифровизацию HR-процессов и сильный HR-бренд, выяснили в Atsearch. При этом бюджеты на автоматизацию падают, многие компании, особенно в IT, массово сокращают персонал, а найм практически во всех отраслях замедляется, уступая пальму первенства удержанию и развитию действующих сотрудников.

Все закономерно – бизнес реагирует на кризис оптимизацией расходов, и одними из первых под ограничения попадают бюджеты на HR. На первый взгляд логично – согласно исследованиям руководители считают, что до 70% HR-инициатив не приносят бизнесу ощутимой пользы. Но не все так просто – они не бесполезны их просто не умеют правильно «продавать».

Когда HR говорит о необходимости улучшения корпоративной культуры, руководитель часто воспринимает это как предложение потратить значительные средства на неэффективные мероприятия.
Однако, если обсуждение перевести в плоскость конкретных метрик — например, «каждый вложенный рубль приносит 12 рублей возврата» — скепсис быстро уходит.

О том, как обосновать свои идеи, расскажем на примере реальных кейсов.

IT-компания, разрабатывающая корпоративное программное обеспечение для банков, инвестировала 24 млн рублей в развитие корпоративной культуры, укрепление бренда работодателя и повышение вовлеченности сотрудников.

CEO с долей скепсиса заметил: «А не эффективнее было бы нанять на эти средства пятерых senior-специалистов?». HR-команда представила проект как полноценный бизнес-кейс — с обоснованными расчетами, логикой и акцентом на измеримый результат.

HR-команда финансовой компании, предоставляющей услуги онлайн-кредитования, получила 60 млн рублей для решения трех задач:

1. закрыть дефицит senior-специалистов,
2. разгрузить топ-менеджеров,
3. удержать рост производительности без выгорания сотрудников.

На повестке было 7 HR-проектов, но бюджета хватало только на 4. Чтобы сделать выбор, команда применила принцип бизнес-приоритезации: сначала — быстрый эффект, затем — стратегические инициативы.

HR показали не просто идеи, а логику, расчеты и эффект для бизнеса. Они говорили о выручке, текучести, сроках и стоимости найма, а не о лояльности и психологическом климате.
Построить такую аргументацию можно с опорой на конкретные шаги, которые помогут перевести HR-инициативы на язык бизнеса и заручиться поддержкой тех, кто решает, куда пойдут деньги.

1. Переводите идеи в цифры.
Не «улучшили атмосферу», а «снизили текучесть с 28% до 19% и сэкономили 62,1 миллиона рублей» или «сократили отказы от офферов с 35% до 22% и ускорили найм на 22 дня». Формулируйте инициативы через конкретный результат — в рублях, днях или людях. Так бизнес вас точно услышит.

2. Показывайте выгоду, а не только необходимость.
Показывайте, как «мягкие» изменения дают измеримый эффект на «жесткие» бизнес-показатели. Например: вместо абстрактных формулировок сообщите конкретные цифры — «удержали 14 senior-специалистов и сэкономили 37 млн рублей на их замещении». Или так: «найм одного senior стоит 2,66 млн рублей, удержание — 1,7 млн, экономия — 36%». Такие данные наглядно показывают реальную ценность внутренних улучшений.

3. Помните: HR — это не про атмосферу, а про результат.
Если каждые вложенные 100 рублей приносят 1,2 тыс. рублей возврата (ROI 1220%), это бизнес, а не «мягкая функция». Если программы вовлеченности и развитие бренда работодателя позволяют ежегодно закрывать на 10 вакансий больше и снижают количество критичных багов на 10% — это вклад в эффективность, а не «хорошее настроение в офисе». Когда цифры показывают, что HR приносит прибыль, остается только один вопрос: когда запускаем?

4. Делайте прозрачную логику расчетов.
Если вы говорите, что снижение текучести сэкономило 37 млн рублей, покажите, как вы это посчитали. Сколько сотрудников уходило раньше? Сколько — после HR-проекта? Сколько стоит замещение одного специалиста? Используйте понятные формулы вроде ROI и добавьте визуализацию — так выводы будут убедительнее и нагляднее.

5. Не бойтесь гипотез, но маркируйте их честно.
Если вы используете гипотетические показатели (например, +15% к выручке от программы развития лидеров), опирайтесь на внешние источники: исследования, отраслевые бенчмарки, модели вроде ROI Филлипса. Всегда уточняйте: это предположение, а не факт, и обозначайте риски.

Авторы:
Антон Бобров, директор по развитию K-Team HRM (ГК «КОРУС Консалтинг»)
Алина Черненко, коммерческий директор digital-агентства Nimax