Амбассадоры внутрикома: как вовлечь руководителей во внутренние коммуникации

Лучший амбассадор – тот, кто сам горит идеей. Но все и сразу амбассадорами быть не могут.

В первую очередь, спросите коллег, чьи блоги или сообщения в мессенджерах они читают, откуда узнают новости, кому доверяют в компании. Иногда лидерами мнений оказываются линейные сотрудники. В таком случае не стоит упорно продвигать руководство, и сменить вектор.

Амбассадор должен обладать определенными личными и профессиональными качествами, быть лидером, маркетологом и даже немного психологом одновременно.

Хороший амбассадор умеет:

• Сегментировать свою аудиторию – понимает, какими словами говорить с разными уровнями или категориями сотрудников

Например, чтобы выстраивать горизонтальные связи и слышать мнения сотрудников, Яндекс регулярно проводит встречи топ-менеджеров с командами департаментов. Они называются «Большие Хуралы», что в переводе с монгольского означает «собрание». Сотрудники заранее присылают интересующие их вопросы, но также могут спросить что-то в момент Хурала. Собрание проходит в очном формате и транслируется в корпоративных каналах, чтобы как можно больше специалистов из разных отделов могли принять участие и узнать новости компании.

• Видеть события и процессы в компании с разных ракурсов
  

Так, глава Apple Стив Джобс много времени уделял прогулкам с партнерами и рядовыми сотрудниками. Для этого в штаб-квартире был создан специальный сад Apple Park. Неспешные прогулки за разговорами «на равных», по мнению Джобса, позволяли нивелировать иерархию и узнать больше о жизни сотрудников, проблемах и планах команды, отношении людей к процессам внутри компании.

Также поступает и Тим Кук. Он не только продолжает традицию совместных прогулок, но и может подсесть к любому сотруднику в кафе и завести смол-ток.

• Работать с большим объемом зачастую противоречивой информации: выделять главное, «читать между строк», упрощать, понимать и связывать интересы разных сторон
  

Чтобы ни одно предложение или запрос от сотрудников не прошло мимо руководства, компании часто создают «банк идей». Это может быть специальный ящик в офисе, в который каждый может положить записку. Или более современный инструмент – отдельный раздел на корпоративном портале, который позволяет быстрее получать и обрабатывать идеи, выявлять основные интересы команды, совершенствовать процессы с опорой на факты.

Так, в российской ИТ-компании Innostage этот раздел стал самым популярным сразу после запуска нового интранета. С его помощью HR проводят опросы, например, голосования за талисман портала. Здесь же сотрудники оставляют свои предложения, которые помогают повысить комфорт. Одна из реализованных идей – организованная онлайн-трансляция, которая позволяет увидеть, привезли ли еду в столовую.

• Экологично оказывать воздействие на эмоциональные и рациональные стороны сотрудников
  

Глава компании Walmart, Сэм Уолтон, ввел правило, которое позволяет руководителям выстраивать здоровую атмосферу в команде и повышать вовлеченность. Даже если сотрудник допустил ошибку, он должен получить свою «похвалу дня» после разбора ситуации. Например, руководитель может сказать: «Хорошо, что ты заметил свою ошибку и исправил ее. Так внимательно относиться к работе могут не все».

Илон Маск регулярно пишет мотивирующие письма с личными благодарностями для сотрудников. А в японской компании Mitsubishi работники, достигшие определенного уровня, получают возможность летать первым классом и жить в 5-звездочных гостиницах. Эти бонусы повышают мотивацию расти внутри компании и больше трудиться для достижения целей бизнеса.

• «Запускать волну», создавая тренды и одновременно останавливая негатив
  

В 2016 году один из руководителей Unisaw Group предложил разработать новую систему мотивации, обратив внимание на нематериальные стимулы. Опросив сотрудников, топ-менеджеры выяснили, что их главное хобби совпадает с большинством специалистов. Так появилась идея провести корпоративный турнир по рыбалке для лучших менеджеров по продажам.

Уже после первого соревнования у сотрудников появился спортивный азарт. Они не только стали изучать особенности рыбной ловли, покупать экипировку, но и начали устраивать совместные выезды на зимнюю рыбалку и всероссийские турниры.

В компании «РОЛЬФ» один из руководителей запустил собственный Telegram-канал, в котором рассказывает не только о работе, но и делится личным опытом, проводит опросы, публикует интересные факты о компании. Изначально на канал были подписаны только сотрудники его департамента. Со временем аудиторию пополнили коллеги со всей компании.

Активность руководителей «РОЛЬФ» в социальных сетях стала мотивацией для их сотрудников. Сейчас специалисты сами проявляют инициативу, задают вопросы, создают ветки обсуждений и даже делятся информацией о корпоративных акциях в личных аккаунтах WhatsApp.

• Эффективно работать с форматом «интриги, скандалы, расследования» в коллективе
  

Главный принцип Генри Форда – «избавляться от всего, что мешает эффективной работе». Еще в начале XX века на своих предприятиях он ввел новаторское правило – сотрудники получили возможность писать жалобы и предложения напрямую своим руководителям. А те, в свою очередь, смогли оперативно узнавать о проблемах и принимать управленческие решения, опираясь на обратную связь.

Чтобы привлечь топ-менеджеров к общению с командой понадобятся терпение, выверенная стратегия и несколько маленьких хитростей.

Совет №1. Позаботьтесь о здоровой конкуренции

Руководители очень конкурентны – чаще всего им хочется сделать больше, круче, значительнее остальных. Ведь потребность в признании, как правило, характерна всем, кто дошел до руководящей позиции.Используйте эту «соревновательность», предлагая топам примеры успешных форматов или решений. Допустим, в вашей компании есть несколько творческих сообществ: литературный клуб, вокалисты и те, кто танцует бачату. Каждое направление курирует кто-то из руководителей, разделяющих те или иные интересы.

На корпоративе вы можете провести творческий конкурс, где каждое сообщество представит свои номера. Победители получат бонусы от компании: премию или совместную поездку загород. А руководителю-амбассадору, который привел свою команду на пьедестал, можно вручить памятную статуэтку.

Совет №2. Определите правильную мотивацию

У каждого человека есть «своя кнопка» для того, чтобы начать чем-то заниматься. Кто-то начнет делать потому что «надо», понимая свою ответственность за развитие корпоративной культуры. Другие действуют из интереса попробовать что-то новое. Третьи – хотят реализовать свои лидерские амбиции, потребность в признании и авторитете.

Проанализируйте тип мотивации. Например, запустите первый в компании подкаст для тех, кто двигается с опорой на интерес и инновации, или ведите блог на корпоративном портале, если человек хочет проявить себя, поделиться опытом и собрать вокруг себя активное сообщество коллег.

Так, генеральный директор компании «Самолет», Антон Елистратов, считает главной мотивацией видеть рядом с собой людей с большим потенциалом, заинтересованных и влюбленных в свою работу. Поэтому регулярное общение с командой может давать мощный заряд энергии на новые свершения и интересные идеи.

Совет №3. Проявите внимание и открытость

Иногда руководители отказываются заниматься внутренними коммуникациями из-за страха брать на себя новые обязательства. В такой ситуации стоит открыто обсудить все аспекты сотрудничества: что именно нужно делать, как много времени будет уходить на дополнительные задачи, по каким критериям будут оцениваться результаты.

Дайте руководителю возможность подумать «об вас». Важно выстраивать партнерские отношения, находить совместный потенциал и комфортные для руководителя форматы. Например, HR предложите ему делать регулярную новостную рассылку от своего имени, внося в нее не только инфоповоды компании, но и личные заметки о проектах, сотрудниках, достижениях, сложностях, планах.

Такое решение позволяет не только оставаться в едином инфополе, но и транслировать корпоративные ценности небанально и интересно для каждого члена команды. Коллеги могут увидеть интересную для них мысль, проявить инициативу и «раскрутить» идею до создания сообщества, запуска совместных активностей, старта нового проекта и так далее.

Совет №4. Распределяйте нагрузку и оказывайте поддержку

С уважением относитесь ко времени топ-менеджеров. Помимо внутренних коммуникаций они каждый день решают множество других вопросов. Поэтому не стоит «перегружать» их постоянными правками текстов, поиском фотографий с мероприятий и другими мелкими задачи.

Закрепите за руководителем сотрудника, который будет помогать ему с рутиной – писать письма, редактировать посты и статьи, составлять сценарии онлайн-встреч, монтировать видео и так далее. Обычно с такой поддержкой руководитель легко формулирует тезисы и с благодарностью принимает «техническую» помощь. А все намеченные процессы идут по плану.

Совет №5. Опирайтесь на личные интересы топ-менеджеров

Узнайте, чем увлекаются руководители, какие у них интересы, ценности, хобби. Эта информация наверняка будет полезна вам при реализации будущих проектов. К примеру, вы хотите создать беговой клуб, а руководитель ПТО регулярно участвует в марафонах. Или планируете развивать клуб внутреннего лидерства, и очень кстати придется информация, что начальник отдела маркетинга недавно окончил курсы ораторского мастерства.

Любая инициатива, которая исходит от людей, разбирающихся в вопросе и уважаемых коллективом, воспринимается лучше. Не стоит «надевать» на руководителя интересы, которые он не разделяет. Более продуктивный подход – строить стратегию на том, что он действительно любит и знает. А значит – сможет увлекательно рассказать об этом коллегам и повести за собой.

Совет №6. Запускайте конкурсы и активности от лица выбранных вами амбассадоров

Чем больше сотрудников вовлекаются в игровые механики, тем выше эффективность. Если аудитория пассивна, стоит изменить подход или выбрать новое лицо внутренних коммуникаций.

Самый простой KPI, который позволяет понять, насколько сотрудники осведомлены и разделяют ваше мнение о значимых целях, проектах, решениях – «сходить в курилку». Любое место, где собираются люди и в неформальной обстановке что-то обсуждают, станет источником информации для вас. Так вы узнаете верят ли они в цели, гордятся ли компанией или ругают ее, что обсуждают, о чем спорят, строят ли «планы побега».

Кроме того, есть формальные признаки и метрики, чтобы оценить эффективность руководителя в роли амбассадора внутрикома. Анализируйте охваты публикаций, созданных руководителем, в мессенджерах, корпоративных сетях, интранете. Если публикацию посмотрели и отреагировали более 50% команды, это отличный показатель вовлеченности.

Например, для продвижения корпоративного портала среди сотрудников в ИТ-компании Innostage запустили «колонку СЕО». В ней первое лицо компании публикует статьи на отраслевые темы, новости из жизни компании, анонсирует конкурсы и челленджи. Под одним из постов о челлендже сотрудники оставили более 500 лайков за 2 дня, а это более 2/3 коллектива.

Вовлеченность руководителей во внутренние коммуникации положительно влияет на самые разные процессы в компании:

• Сотрудники становятся более лояльными и открытыми к инициативам, которые предлагают их непосредственные руководители.
  
  
• Руководители получают обратную связь напрямую и лучше понимают «чем живет» коллектив, с какими сложностями сталкивается команда и какие процессы требуют пересмотра.
  
  
• Формируется открытость коммуникаций и сокращается административный разрыв – руководство больше не воспринимается как «вечно занятой босс в кабинете за закрытой дверью».
  
  
• Развиваются soft skills топ-менеджеров и HR-специалистов, которые регулярно общаются с коллегами, выступают на публике, работают с возражениями и курируют программы обучения.
  
  
• Появляется культура разнообразия, в которой каждый сотрудник может быть услышанным и не боится высказывать свое мнение, предлагать идеи и честно говорить о проблемах.
  
  

А главное – создается культура доверия, прозрачность коммуникации и прочные горизонтальные связи, которые многие специалисты ценят даже больше, чем высокую зарплату.

Источник: РБК