Как создавали корпоративный портал и объединяли команду в компании Innostage

Частью команды Innostage я стала чуть больше года назад, и мои коллеги почти сразу рассказали про отсутствие единого информационного центра — пространства для сотрудников, где были бы собраны все новости и полезные сведения о процессах в компании. Выходил регулярный дайджест новостей Innostage, но пока собирали выпуск, данные успевали устареть. Очень часто информацию приходилось буквально по крупицам выуживать из почты и Telegram-чатов.

Это сказывалось и на корпоративной культуре компании. Innostage не хватало инструмента, который объединил бы 1200 человек. Хорошо, когда в компании 20-30 сотрудников: прошелся по офису, поздоровался, поддержал small talk. Если их за тысячу — уже не узнаешь, как прошел школьный матч у сына начальника отдела или куда съездил в отпуск любитель путешествий из отдела маркетинга.

Дистанция между сотрудниками росла пропорционально их численности. Как минимум нам нужна была платформа, где сотрудники могут познакомиться друг с другом, посмотреть на структуру компании, узнать, какие люди в ней работают, чем они занимаются, какие у них интересы.

Кроме того, в Innostage на тот момент было множество разрозненных внутренних сервисов: для заказа справок или корреспонденции, оформления отпусков, вызова такси и многих других мелких организационных задач.

Хотелось создать такой инструмент, чтобы сотрудники могли решать все возникающие вопросы в одном месте, без переключения окон и приложений. Было понятно, что нам нужна такая площадка, которая стала бы одновременно источником информации для всей команды, средством коммуникации и удобным приложением из категории «все под рукой».

На начальном этапе уверенность в том, что это будет востребованный аудиторией проект, была, наверное, только у меня. Да и то — постоянно появлялись внутренние вопросы о том, кому это надо, и найдет ли инициатива ценность внутри компании. Я много общаюсь с коллегами по цеху и часто слышу: «Мы делаем портал, потому что все делают». Отсутствие целеполагания — самая частая причина неудач подобных внутренних инициатив.

Поэтому мы с командой решили посмотреть на процесс разработки внутреннего продукта так, как если бы мы его реализовали для внешнего заказчика. Иными словами, представили наших 1200 сотрудников как внутреннего клиента проекта, а сам процесс разбили на несколько условных этапов с жестким ограничением по срокам.

Этап 1 — поиск поставщика

Еще на входе мы понимали, что будем внедрять «Битрикс24». У меня был опыт работы с платформой, я видела ее плюсы, знала, что отечественное решение быстро развивается с учетом изменений на рынке и потребностей пользователей. Создавать что-то с нуля или делать кастомную разработку на «Битрикс24» не хотелось — слишком долго и дорого. Поэтому мы искали подходящий коробочный продукт на базе платформы.

В процессе выбора смотрели на совпадение по ценностям с будущим ИТ-подрядчиком — так сотрудничество не превратится в нервотрепку, а на выходе мы получим продукт, который устраивает команду. Кроме того, нам была важна прозрачность ценообразования — мы должны понимать, за какие функциональные модули и сколько платим. Никаких котов в мешке. Плюс мы обращали внимание на возможность тестового развертывания продукта — чтобы «пощупать» и понять, насколько нам подходит конкретное решение.

В итоге выбрали ГК «КОРУС Консалтинг» и его коробочный продукт K-Team. Фактически это надстройка над «Битрикс24» для быстрого развертывания корпоративных порталов.

Этап 2 — MVP

Мы поставили сжатые сроки для реализации проекта — 30 дней. Статистика не меняется: по-прежнему лишь 31% цифровых проектов можно назвать полностью успешными. Остальные или остаются незавершенными, или растягиваются до бесконечности. Чтобы избежать размывания сроков, финансов (и ответственности тоже) , приходится загонять себя в определенные рамки.

За месяц мы с вендором собрали минимально жизнеспособный продукт. Взяли только те сервисы, которые точно нужны, и наполнили базовой информацией: новостной канал, дни рождения, информация о новых сотрудниках, банк идей. За это же время настроили интеграции с «1С», чтобы как можно меньше времени тратить на ручной труд.

Вся информация даже в первой версии портала подгружалась автоматически из наших кадровых систем. Интеграции и проверка чистоты данных оказались самыми затратными по времени.

Этап 3 — работа с внутренним клиентом

Дальше предстоял самый сложный и ответственный этап: мы представили MVP нашему внутреннему клиенту — сотрудникам. Для этого организовали одновременно очную и онлайн-презентацию портала. Собралось не меньше 500 человек — и это только в онлайн-формате. В рамках презентации мы не только рассказали о проекте и стратегии его развития, но и показали сам продукт, при этом демонстрация шла не на статичных картинках, а на самом продукте — портале (да, мы шли на риск, но он оправдал себя).

В онлайн-чате мы получили огромное количество вопросов, замечаний и критики. Обратная связь от клиента — важнейший этап любого ИТ-проекта. Именно она помогает сделать итоговый продукт таким, чтобы им хотелось пользоваться. Поэтому наша команда разобрала обратную связь и исходя из нее начала вносить корректировки и улучшать портал.

Этап 4 — доработка и выпуск

Этот этап оказался самым длительным. Первые три месяца мы общались с сотрудниками, подкручивали технические моменты. Во втором квартале начали добавлять на портал функциональные модули, которые у нас запрашивали наши внутренние бизнес-заказчики (HR-департамент и отдел внутренних коммуникаций): модуль обучения, карту бронирования офиса и другие. Кстати, модуль обучения мы взяли у другого вендора — iMpact LMS, который является партнером "КОРУС Консалтинг", и ничуть об этом не пожалели. Данный вендор сконцентрирован именно на продукте для HR-процессов (обучение, развитие, оценка и т.д.), и эта фокусировка дает ему огромное конкурентное преимущество по сравнению с другими предложениями на рынке.

Микросервисная архитектура K-Team позволила добавить новые функциональные модули очень быстро — еще один плюс в копилку подобных коробок. Ты не покупаешь сразу себе космолет за бешеные деньги. Приобретаешь маленький самолетик, а потом делаешь из него лакшери бизнес-джет — причем скорость и сроки зависят от финансовых возможностей компании и реальных потребностей сотрудников.

Также мы добавили геймификацию, организовали магазин мерча, начисление баллов за разные достижения и провели публичный demo-day и retro по доработкам. После того как мы выкатили на продакшн все эти обновления — опять собрали трансляцию.

Этап 5 — сопровождение

Запуск ИТ-продукта в прод — это не конец ИТ-проекта, а во многих случаях только «разогрев». После второй презентации мы начали проверять с коллегами гипотезу ценности, отслеживать статистику: в какие разделы заходят чаще, кто, каких инструментов не хватает сотрудникам. Запустили на портале банк идей, туда наши сотрудники вносят самые разные предложения по доработкам и фичам. Всю эту информацию использовали для формирования дорожной карты развития портала.

На старте у нас была маленькая команда энтузиастов-айтишников, которые на свой страх и риск внедрили портал всего за один месяц. Мы прекрасно понимали, что как только продукт станет завоевывать аудиторию, нам придется начать взаимодействовать с внутренними бизнес-заказчиками — HR-департаментом, PR-отделом, отделом внутренних коммуникаций.

Внутренний бизнес-заказчик — один из самых сложных, с кем приходится работать ИТ-компаниям. Он не всегда понимает, чего хочет, долго это формулирует, вступает в противоречия: одному отделу кажется, что нужно сделать так, другому — иначе. Тот не познал дзен, кто не презентовал ИТ-продукт перед толпой программистов.

Сложный, закрытый внутренний заказчик — еще одна причина того, что мы поставили ограничение сроков подготовки первой версии портала в 30 дней. К дедлайну успели, так как мы не стали запрашивать требования к порталу, а реализовали его так, как видели сами, с минимальным функционалом, который нужен всем: структура компании, справочник, новостная лента, личный кабинет, плюс базовый функционал самого "Битрикс24". Мы рисковали — посещаемость по итогу могла быть в районе нуля. Правда, в противном случае был риск, что процесс затянется. Решение с жестким дедлайном себя оправдало, но часть аудитории нам приходится завоевывать до сих пор.

Сразу после старта у нас появилась большая кросс-функциональная команда, в которую сейчас входят представители IT, HR и внутриком направлений. Мы оперативно преодолели разногласия и договорились работать по гибкой методологии Agile. У нас есть разграничение по направлениям, но на еженедельных синках мы собираемся все вместе, обсуждаем бэк-лог, исправление багов, контент-план, перспективы развития и многое другое. В команде нет формального разделения ролей, зато есть командный дух и понимание, что это общий продукт и общая ответственность — делать его интереснее и лучше. И этот подход тоже во многом меняет корпоративную культуру, улучшая коммуникации и взаимодействие между подразделениями через единую цель и общую вовлеченность.

1. Построили четкое позиционирование стратегии портала

• Новостной канал взаимодействия с сотрудниками
  
• Цифровое рабочее место (управление проектами и задачами, КЭДО, личный кабинет, обучение, оценка и развитие и т.д.)
  
• Фан и геймификация (баллы за достижения, опросы, конкурсы, маскот, неформальное общение и т.д.

2. Полюбили цифры

У нас есть метрики, мы ведем еженедельную статистику: отслеживаем посещаемость, количество авторизованных пользователей, какие разделы и новости посмотрели, сколько времени провели на портале. Также фиксируем, какое количество реакций на те или иные информационные сообщения мы получили — в первую очередь просмотров. Сейчас на портале ежедневно появляется около 600-800 сотрудников — ⅔ команды.

3. Развиваем банк идей

Там часто появляются опросы сотрудников. Например, мы сразу же организовали опрос, какой талисман выбрать для портала. Было 18 разных вариантов — выбрали лиса.

Кроме того, в банк идей нам постоянно приходят предложения по работе портала. Иногда они бывают необычными. Так, недавно сотрудники попросили сделать видимой на платформе информацию о том, привезли ли в столовую еду. Для этого мы организовали онлайн-трансляцию холодильников.

4. Поддерживаем продукт первыми лицами компании

У нас есть колонка CEO, куда он пишет — сам или с помощью наших копирайтеров — статьи на отраслевые темы или о компании от первого лица. Недавно генеральный директор поделился своими впечатлениями и эмоциями от проведенного корпоративного фестиваля. Набрали около 35 комментариев к этой новости.

Более того, он объявил челлендж: если новость наберет больше 500 лайков, команду ждет приятный сюрприз. Лайки набрались за 2 дня, причем, кажется, вся компания сидела в чатах и вела счет. Это влияние первого лица — и его не стоит недооценивать. Особенно с точки зрения объединения команды, корпоративной культуры и единства.

5. Привлекаем аудиторию стандартными маркетинговыми инструментами

Так, дважды в неделю сотрудникам приходит рассылка на e-mail. В ней — заголовки, новости и ссылки. Хотите прочесть полностью — добро пожаловать на портал. Если не использовать такие небольшие хитрости, люди так и будут продолжать использовать те инструменты, которые им привычны — это снижает скорость принятия цифровых изменений в бизнесе.

Один из самых интересных для меня этапов любого ИТ-проекта — его развитие. У нас есть дорожная карта портала, мы создавали ее с учетом запросов пользователей и регулярно актуализируем. Причем мы обязательно проговариваем порядок, очередность и сроки выпуска новых модулей.

Так, сразу после старта проекта, к нам обратился руководитель T&D центра. Она объяснила, что для кадрового отдела очень важно добавить на портал систему управления обучением, оценкой и развитием — так сотрудникам не нужно будет лишний раз переключаться между окнами, и им будет проще влиться в образовательный процесс.

Сейчас на портале есть модуль обучения с постоянно увеличивающейся линейкой онлайн-курсов. Причем мы меняем скучные регламенты и многочасовые видео на короткие мини-уроки по ключевым темам — чтобы вовлеченность сотрудников была выше. Появились и массовые обязательные курсы для всех сотрудников - недавно мы запустили такой курс по кибербезопасности.

Другой пример — мы тестируем концепцию шеринговых рабочих мест. Поэтому на портале появился встроенный модуль бронирования. Можно прямо в своем личном кабинете увидеть план этажа, свободные столы — и забронировать нужный. Внутри мы пропиарили это, в том числе, как замену Tinder: в конце концов, так можно, наконец, узнать, как зовут коллегу из соседнего кабинета.

Сейчас из актуальных задач до конца года — модуль отпусков. Мы хотим сделать так, чтобы их график формировался автоматически. Туда же планируем привязать систему КЭДО — это позволит упростить процесс оформления отпусков, подписания трудовых договоров и другой формальной рутины.

Все эти и многие другие изменения мы транслируем команде по всем доступным нам каналам взаимодействия - портал, почта, вебинары и Telegram-чаты. Рассказываем, куда движемся, и собираем идеи. Это позволяет всегда держать проект в тонусе, непрерывно идти вперед.

Портал меняет корпоративную культуру в компании, делает команду более сплоченной. Это не только ежедневный канал информации для сотрудников, но и хороший инструмент, который позволяет использовать неформальный tone of voice и разговаривать с людьми напрямую. К примеру, у нас есть еженедельная веселая пятница.

Иногда мы делимся мемами, иногда — котиками, а иногда — вспоминаем детские анкеты с 10 фактами о себе. Мы даем сотрудникам возможность креатива. И они отвечают взаимностью: многие начинают и заканчивают свой рабочий день на портале, пишут статьи и комментарии, активно поддерживают нашу команду, и для меня это — лучший показатель успешности проекта.

Источник: VC.ru