Давайте делать крутые проекты вместе
Оставьте заявку на демонстрацию любого из наших решений, и мы свяжемся с вами в ближайшее время
Представьте: вы заказываете разработку HRM-платформы, но вместо понятного алгоритма действий получаете «чёрный ящик» – необъяснимые задержки, внезапные доработки и размытые сроки.
Мы же не просто внедряем HRM-платформу K-Team, а выстраиваем полностью управляемый процесс, где клиент видит каждый шаг: от технического задания до финального тестирования. И в этом нам помогают 7 принципов, которыми в статье поделилась Валерия Балтабаева, руководитель проектов HR-цифровизации.
Мы же не просто внедряем HRM-платформу K-Team, а выстраиваем полностью управляемый процесс, где клиент видит каждый шаг: от технического задания до финального тестирования. И в этом нам помогают 7 принципов, которыми в статье поделилась Валерия Балтабаева, руководитель проектов HR-цифровизации.
1
Ключевые риски при внедрении HRM-платформы
Внедрение HRM-системы – сложный процесс, где ошибки на старте могут привести к перерасходу бюджета и провалу проекта. Поэтому нужно «знать врага в лицо», а именно – заранее изучить потенциальные риски внедрения.
1. Слишком большой объём целей и задач
Часто компания хочет автоматизировать всё сразу, но сроки и ресурсы ограничены. Результат такой спешки – некачественная реализация и срыв дедлайнов.
Выход – внедрять проект по принципу MVP (минимально жизнеспособный продукт).
Разделите его на этапы: сначала базовые функции, потом – доработки и развитие системы.
Часто компания хочет автоматизировать всё сразу, но сроки и ресурсы ограничены. Результат такой спешки – некачественная реализация и срыв дедлайнов.
Выход – внедрять проект по принципу MVP (минимально жизнеспособный продукт).
Разделите его на этапы: сначала базовые функции, потом – доработки и развитие системы.
2. «Плавающие» требования
Если заказчик меняет техническое задание в процессе внедрения системы, сроки и бюджет неизбежно растут. Частая причина — отсутствие четкого видения проекта на старте. Если автоматизировать хаос, на выходе вы получите автоматизированный хаос. Поэтому важно описать все процессы заранее или же в рамках предпроектной работы.
Выход – проводить глубокое предпроектное обследование и аудит процессов перед началом работ. Важно юридически закрепить и техническое задание, и все договоренности, а также ввести строгий процесс согласования изменений.
Если заказчик меняет техническое задание в процессе внедрения системы, сроки и бюджет неизбежно растут. Частая причина — отсутствие четкого видения проекта на старте. Если автоматизировать хаос, на выходе вы получите автоматизированный хаос. Поэтому важно описать все процессы заранее или же в рамках предпроектной работы.
Выход – проводить глубокое предпроектное обследование и аудит процессов перед началом работ. Важно юридически закрепить и техническое задание, и все договоренности, а также ввести строгий процесс согласования изменений.
3. Смена функционального заказчика
Бывает, что руководитель, ответственный за проект, уходит из компании, а новый может пересмотреть приоритеты или вовсе заморозить внедрение новой ИТ-системы.
Выход – подключать к проекту сразу несколько представителей компании и документировать все решения, чтобы передача дел была прозрачной и понятной для всех сторон.
Бывает, что руководитель, ответственный за проект, уходит из компании, а новый может пересмотреть приоритеты или вовсе заморозить внедрение новой ИТ-системы.
Выход – подключать к проекту сразу несколько представителей компании и документировать все решения, чтобы передача дел была прозрачной и понятной для всех сторон.
4. Нехватка времени у ключевых сотрудников
Зачастую руководители бизнеса не понимают, какой объем работ нужно будет провести внутри компании самостоятельно, полагаясь на идею, что подрядчик справится сам. Это не так – реализовать проект без активного вовлечения команды со стороны бизнеса невозможно, поэтому важно планировать внутренние ресурсы.
Кроме того, бывает, что HR-директор или IT-специалисты со стороны бизнеса сильно заняты своими первоочередными задачами и не вовлекаются в проект, что тормозит принятие решений.
Выход – прописать в договоре их обязательное участие в ключевых встречах. Также полезно назначать внутреннего куратора от внедренческой команды со стороны бизнеса для оперативной коммуникации. И не забывайте о системе дополнительной мотивации, чтобы сотрудники хотели больше погружаться в проект и добиваться лучших результатов.
Зачастую руководители бизнеса не понимают, какой объем работ нужно будет провести внутри компании самостоятельно, полагаясь на идею, что подрядчик справится сам. Это не так – реализовать проект без активного вовлечения команды со стороны бизнеса невозможно, поэтому важно планировать внутренние ресурсы.
Кроме того, бывает, что HR-директор или IT-специалисты со стороны бизнеса сильно заняты своими первоочередными задачами и не вовлекаются в проект, что тормозит принятие решений.
Выход – прописать в договоре их обязательное участие в ключевых встречах. Также полезно назначать внутреннего куратора от внедренческой команды со стороны бизнеса для оперативной коммуникации. И не забывайте о системе дополнительной мотивации, чтобы сотрудники хотели больше погружаться в проект и добиваться лучших результатов.
5. Отсутствие зафиксированных договоренностей
Если все решения и договоренности фиксируются устно или в переписке, легко потерять важные детали — отсюда недопонимания и лишние споры.
Выход – использовать единый реестр решений, например, Redmine, и раз в неделю согласовывайте с проектной командой клиента актуальную версию работ по проекту. Кроме того, стоит проводить регулярные статус-встречи и фиксировать все договоренности и ответственных в едином реестре требований, например, в Excel, доступ к которому будет у всех участников.
Если все решения и договоренности фиксируются устно или в переписке, легко потерять важные детали — отсюда недопонимания и лишние споры.
Выход – использовать единый реестр решений, например, Redmine, и раз в неделю согласовывайте с проектной командой клиента актуальную версию работ по проекту. Кроме того, стоит проводить регулярные статус-встречи и фиксировать все договоренности и ответственных в едином реестре требований, например, в Excel, доступ к которому будет у всех участников.
6. Поверхностный анализ потребностей
Внедрение HRM-системы может строится на формальных требованиях, без учёта реальных процессов компании. В результате бизнес получает платформу, которой никто не хочет пользоваться.
Выход – на этапе проработки концепции интранета проводить интервью с будущими пользователями (HR, менеджерами, сотрудниками). А затем тестировать прототипы на фокус-группах до запуска системы в эксплуатацию.
Внедрение HRM-системы может строится на формальных требованиях, без учёта реальных процессов компании. В результате бизнес получает платформу, которой никто не хочет пользоваться.
Выход – на этапе проработки концепции интранета проводить интервью с будущими пользователями (HR, менеджерами, сотрудниками). А затем тестировать прототипы на фокус-группах до запуска системы в эксплуатацию.
7. Сопротивление персонала
Сотрудники могут саботировать работу с системой из-за страха изменений или непонимания её ценности. Им может казаться, что с помощью HRM работодатель будет следить за их действиями и только усложнит рабочие процессы.
Выход – запустить программу адаптации к новому решению. Провести обучение, запустить вовлекающую геймификацию, протестировать систему на пилотных группах, привлечь к продвижению новой платформы топов и лидеров команд. Также полезно показать ценность HRM – экономию времени, обмен опытом, возможность проявить себя в блоге и не только.
Помните, что 80% успеха – это правильная подготовка. Чётко фиксируйте требования, обеспечивайте вовлечённость проектных команд и не экономьте на анализе потребностей до старта проекта. Тогда внедрение пройдёт без сюрпризов.
Сотрудники могут саботировать работу с системой из-за страха изменений или непонимания её ценности. Им может казаться, что с помощью HRM работодатель будет следить за их действиями и только усложнит рабочие процессы.
Выход – запустить программу адаптации к новому решению. Провести обучение, запустить вовлекающую геймификацию, протестировать систему на пилотных группах, привлечь к продвижению новой платформы топов и лидеров команд. Также полезно показать ценность HRM – экономию времени, обмен опытом, возможность проявить себя в блоге и не только.
Помните, что 80% успеха – это правильная подготовка. Чётко фиксируйте требования, обеспечивайте вовлечённость проектных команд и не экономьте на анализе потребностей до старта проекта. Тогда внедрение пройдёт без сюрпризов.
2
Как мы обеспечиваем комфортное внедрение K-Team HRM: 7 принципов
Принцип №1. Выстраиваем четкую структуру проекта
Каждый проект мы делим на 4 ключевых этапа:
Каждый проект мы делим на 4 ключевых этапа:
- Определение требований – сбор и согласование потребностей бизнеса.
- Реализация – разработка и настройка системы под уникальные бизнес-процессы компании.
- Тестирование – запуск тестовой группы, проверка функциональности и улучшение системы с опорой на реальные данные.
- Сопровождение – поддержка HRM-платформы во время и после запуска (обучение сотрудников, обновление системы, помощь в решении самых разных вопросов).
Мы можем гибко адаптировать этапы под каждого конкретного клиента, но четкие критерии завершения каждого шага помогают нам избежать недопониманий.
Принцип №2. Обеспечиваем прозрачность
Важно, чтобы проектные команды всегда понимали, как продвигается работа. Всегда «держать руку на пульсе» помогают:
Важно, чтобы проектные команды всегда понимали, как продвигается работа. Всегда «держать руку на пульсе» помогают:
- Еженедельные статус-встречи с презентацией прогресса, открытых вопросов и рисков.
- Чат для оперативной связи – можно в любой момент задать вопрос и быстро получить ответ на него.
- Доступ к системе управления задачами (например, Redmine) – при желании можно самостоятельно отслеживать ход работ в любой момент времени.
- Доступ к демо-стенду K-Team и тестовой площадке – для контроля выполнения работ, отслеживания прогресса и ознакомления с модулями еще до старта обучения.
Принцип №3. Контролируем сроки и бюджет
Минимизировать риски – ключевой аспект успешного проекта, поэтому мы:
Минимизировать риски – ключевой аспект успешного проекта, поэтому мы:
- Сравниваем плановые и фактические трудозатраты не только по этапам, но и по отдельным задачам.
- Заранее подсвечиваем возможные риски и описываем, что нужно от обеих команд для их минимизации – благодаря большому проектному опыту заранее можем предсказать типовые риски проекта.
- Фиксируем время в центре управления проектами (ЦУП) – регулярно анализируем отклонения и дополнительные риски.
- Проводим ежедневные стендапы внутри команды – оперативно реагируем на задержки и готовим план реагирования.
Принцип №4. Ведем открытую отчетность
Любые договоренности должны быть зафиксированы, поэтому мы не просто обсуждаем проекты, но и делаем регулярные структурированные отчеты. Вот основные из них:
Любые договоренности должны быть зафиксированы, поэтому мы не просто обсуждаем проекты, но и делаем регулярные структурированные отчеты. Вот основные из них:
- Презентации к статус-встречам – с дорожной картой, списком рисков и поручений.
- Письменные дайджесты после созвонов – краткое резюме решений и следующих шагов, со списком ответственных и сроками.
- Визуализация отклонений (графики, диаграммы) – если сроки или бюджет выходят за рамки, это сразу станет понятно.
Принцип №5. Обеспечиваем техническую прозрачность
В работе мы используем GitLab, CI/CD и тестовые окружения клиента.
В работе мы используем GitLab, CI/CD и тестовые окружения клиента.
- Привязываем коммиты к задачам в таск-трекере – каждая правка в коде имеет четкое обоснование.
- Предоставляем доступ к репозиторию или настраиваем зеркалирование (если в проекте нет NDA) – можно проверить ход разработки в любой момент.
- Фиксируем политику ветвления (мастер для небольших проектов, GitFlow для сложных) – это снижает риски конфликтов.
Принцип №6. Выстраиваем регулярные коммуникации и управляем рисками
Чтобы синхронизировать проектные команды, лучше понимать друг друга и ничего не упускать, много общаемся, фиксируем все решения и действуем по заданным алгоритмам.
Чтобы синхронизировать проектные команды, лучше понимать друг друга и ничего не упускать, много общаемся, фиксируем все решения и действуем по заданным алгоритмам.
- Проводим статус-встречи: прогресс за неделю, текущие риски, планы на следующий период, открытые вопросы.
- Приоритезируем задачи от блокирующих к наименее критичным – это помогает планировать загрузку команды для соблюдения сроков, не перегружая сотрудников.
- Записываем видеодайджесты для тех, кто не смог присутствовать на встрече.
- Определяем четкие триггеры эскалации. Например, при задержке решения более 3 дней отправляем письмо и проводим срочную встречу.
Принцип №7. Улучшаем процессы с опорой на обратную связь
Даже идеальный процесс можно сделать еще лучше. Поэтому мы не просто внедряем системы, но и постоянно учимся у своих клиентов.
Даже идеальный процесс можно сделать еще лучше. Поэтому мы не просто внедряем системы, но и постоянно учимся у своих клиентов.
- Собираем фидбек от клиентов – что нравится в процессе, а что можно улучшить.
- Делимся чек-листами «идеального проекта» – помогаем заказчикам перенимать лучшие практики рынка.
- Проводим обмен опытом – знакомим клиентов друг с другом, чтобы они могли посмотреть на похожие процессы изнутри, изучить потребности и боли сотрудников, которые только начинают работать с новой системой.
Наша цель – не просто внедрить систему, а сделать это так, чтобы клиент чувствовал контроль и уверенность на каждом этапе совместной работы. Четкие процессы и проработанная методология защищают от ошибок. А гибкость и экспертиза команды K-Team позволяют закрыть максимальное количество уникальных бизнес-процессов самых разных компаний без стресса и ошибок.
Источник - ГК «КОРУС Консалтинг»
Источник - ГК «КОРУС Консалтинг»
Хотите поделиться своим опытом и экспертизой в сфере HR и внутрикома?
Тогда приглашаем стать экспертом блога K-Team.
Тогда приглашаем стать экспертом блога K-Team.
Вам также будет интересно
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
#