Отслеживайте свой успех: личный опыт управления по целям и KPI

С самого начала моей карьеры менеджера мне было понятно, что при управлении проектами и командами необходимо иметь чёткие цели и показатели, по которым можно измерять эффективность работы. Когда цели не определены и не измеряются, это приводит к непониманию и недостаточному контролю над рабочими процессами.

Например, на проектах мы часто вкладывали большие усилия в реализацию задач, которые на самом деле не требовали решения. В частности, особые сложности доставляли проекты с заказчиками по 223-ФЗ, где техническое задание преобладает над здравым смыслом — важно соблюдать все требования, а не достичь результата.

В департаменте мы планируем цели на год. Для этого используем систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — один из основных инструментов управления, который помогает отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.

Ключевые особенности системы — акцент на стратегических задачах, небольшой набор метрик и использование как финансовых, так и нефинансовых данных. Классическая стратегическая карта BSC включает в себя 4 направления: финансы, обучение, клиенты и внутренние процессы.

Если разбить этот процесс на этапы, то можно выделить следующие:

1. Серия стратегических сессий в начале финансового года.
2 . Фасилитационная сессия с управляющей командой, на которой формируем будущее на 1, 2, 3 года.
3. Определение препятствий, которые мешают нам соответствовать сформированному образу.
4. Индивидуальные и групповые сессии, на которых генерируем идеи и обсуждаем их на общей доске. По возможности стараемся собираться очно, а для удалённых участников делаем онлайн-доски Miro, где сохраняем результат.
5. Утверждение верхнеуровневых целей по каждому блоку системы сбалансированных показателей. Например, финансы, клиенты, процессы, персонал.
6. Декомпозиция цели и определение ответственных.

Цели должны быть сбалансированы. Если мы планируем получить большую прибыль, то, скорее всего, нам потребуется большая команда. А для её эффективной работы необходимы правильно выстроенные процессы.

Под каждую цель мы определяем KPI, которые помогают отслеживать эффективность действий. Необходимо сразу договориться о том, как вы будете измерять показатели эффективности, как часто будете это делать.

Важно однозначно понимать, где вы будете брать объективные цифры. Например, вести учёт в программе или в специальной таблице. Также следует согласовать формулу расчёта и использовать только её.

Когда цели определены руководством, необходимо согласовать их с исполнителями. В K-Team каждый сотрудник получает чёткое описание результата и наше видение по KPI и вознаграждению за достижения. Специалисты либо согласовывают установленные показатели, либо предоставляют корректировки и аргументируют их.

Вознаграждение должно мотивировать сотрудника на достижение результата, а формула расчёта — быть понятной и позволять людям самостоятельно посчитать, что будет, если он недовыполнит или, наоборот, перевыполнит план.

Чаще всего мы используем такую формулу для расчёта переменной части заработной платы:

По моему опыту, лучше всего работает следующий набор действий:

• Ежемесячная встреча с сотрудниками для контроля промежуточных результатов реализации целей.
  
• Обсуждение и корректировка плана мероприятий совместно с командой.
  

В процессе работы я также понял, что необходимо предоставлять команде полную информацию о целях и KPI на ближайший год. Когда люди понимают, какие цели и KPI установлены, это помогает им лучше ориентироваться в работе и знать, какие меры нужно принимать для достижения поставленных целей.

Наконец, важно уметь анализировать результаты работы и регулярно корректировать планы, если это необходимо. Если цели не достигаются, необходимо проводить анализ и определять причины неудач. Это позволит вашей команде быстрее адаптироваться, быть более гибкой, не тратить время на заведомо нерезультативные действия и процессы.

В K-Team есть специальный модуль управления по целям и KPI. В нём предусмотрена взаимосвязь стратегических целей и тактических задач, есть гибкий контроль и прозрачная система мотивации для каждого сотрудника.

1. Разобщённость руководителей
Каждый руководитель занимается своим департаментом, между отделами отсутствует согласованность действий, оценить вклад каждого отдельного департамента сложно.

2. Несоответствие целей компании и целей сотрудников
Люди не видят свой вклад в развитие организации, и каждый закрывает свои личные задачи, не следуя общему вектору развития.

3. Стихийное планирование
В компании есть ежегодные планы, о которых вспоминают пару раз в год во время отчётных периодов, нет контроля за выполнением задач.

Процесс работы по целям и KPI в модуле состоит из семи этапов:

Все рабочие процессы в модуле отражаются в дереве целей. Топ-менеджеры ставят стратегические цели, которые отображаются в левом столбце дерева, и декомпозируют их на руководителей отделов.

Те, в свою очередь, разбивают цели на более мелкие задачи и распределяют их по отдельным сотрудникам, назначая плановые показатели и сроки выполнения.

Сотрудники могут развернуть и посмотреть все свои цели и план: что выполнено, а что ещё предстоит сделать. Руководитель же может оценивать выполнение целей по конкретному подразделению, периоду и на основании выполненных показателей. Также можно автоматически сформировать презентацию и выступить со своими показателями, к примеру, на ежеквартальном совещании.

При грамотном подходе сотрудники более мотивированы и вовлечены. Они осознают свой вклад в развитие компании и могут оценить, как их ежедневные действия влияют на общий результат.

Управление по целям и КPI — ключевой аспект работы руководителя. Выбор правильных показателей, обеспечение доступа к информации и анализ результатов работы — всё это помогает управлять проектами и командами более эффективно и достигать поставленных целей.

Источник: Top-career